Manager CFO Advisory (m/w/d)
Die betriebswirtschaftliche Steuerung ist im deutschen Mittelstand meist die schwächste Stelle eines sonst gut geführten Unternehmens. Inhouse fehlt die Expertise, Steuerberater sind auf die steuerlich-bilanzielle Vergangenheit trainiert, Banken sind teils zu weit weg und dürfen nicht unternehmerisch beraten. Genau diese Flanke ist offen.
Vogel ist eine der erfolgreichsten mittelständischen Beratungsgesellschaften in Deutschland — mehrere Tausend mittelständische Unternehmen vertrauen uns ihre Steuer-, kaufmännischen und strategischen Themen an. Wir bauen darauf eine neue Beratungssäule: wirtschaftliche Beratung, die auf dem laufenden Rechnungswesen aufsetzt und Mandanten proaktiv unternehmerisch berät — nicht steuerlich, nicht nur bilanziell. Es gibt keine bessere Tür in diese Beratung, weil die Zahlen schon bei uns liegen: Wir haben mehr und aktuellere Informationen über das Unternehmen als jede Bank. Du baust diese Säule auf und bestimmst mit, wie wirtschaftliche Beratung im Mittelstand künftig aussieht — dein Beitrag bleibt in der Architektur erkennbar.
Du kommst aus dem Controlling oder CFO-Office eines Mittelständlers, aus Corporate Finance, aus dem Firmenkundengeschäft einer Bank oder aus der Unternehmens- und Restrukturierungsberatung. Du siehst seit Jahren, was Unternehmen betriebswirtschaftlich wirklich brauchen — und stößt jedes Mal an die Grenze deiner Rolle: Du erkennst den Hebel, aber das Mandat, ihn beim Unternehmer auch umzusetzen, fehlt — mal endet die Beratung mit dem Konzept, mal ist die Funktion zu weit vom Unternehmer weg, mal verbietet die Regulierung den unternehmerischen Schritt. Du willst die Beratung selbst tragen, nah am Unternehmer, mit Daten, die schon da sind. Bei Vogel findest du das: Strukturen, die tragen — etablierte Mandanten, lange Erfahrung, starke Wachstumsbasis — und gleichzeitig ein Setup, das jeden Tag nach vorne geht. Kein Konzern-Korsett. Kein Aufbau-Versprechen ohne Boden.
Du verantwortest den Aufbau der wirtschaftlichen Beratung — du öffnest den bestehenden Mandantenkreis für diese Themen, sprichst Mandanten aktiv an, designst die Beratungsmodule und übernimmst Controlling- und Beratungsmandate ins Haus, die heute extern laufen. Ab Tag eins gibst du jungen Kollegen, die bereits an Bord sind, fachlich den Takt vor. Du berichtest an die Geschäftsführung, die den Aufbau dieser Säule eng begleitet. Die natürliche Entwicklung führt in eine Senior-Manager-Rolle mit voller Verantwortung für die wirtschaftliche Beratung — eine Management-Karriere, kein Verwaltungsposten.
Aufbau und Akquise der wirtschaftlichen Beratung
Öffne den bestehenden Mandantenkreis für die wirtschaftliche Beratung — du identifizierst die Unternehmen, bei denen Steuerung, Liquidität, Finanzierung oder Strategie der nächste Hebel ist, und sprichst die Inhaber aktiv darauf an.
Übernimm schrittweise Controlling- und Beratungsmandate ins Haus, die heute extern laufen — vom ersten Gespräch über die fachliche Einschätzung bis in die laufende Betreuung.
Arbeite über die Bereichsgrenzen hinweg mit Steuer, Recht und Digitalisierung zusammen, damit aus einer Frage des Mandanten ein durchgängiges Angebot wird, nicht vier getrennte Gespräche. Dein Anspruch: Jedes Mandat, das die wirtschaftliche Beratung berührt, geht aktiv von dir aus — Vogel wartet hier nicht, bis der Mandant fragt.
Produktisierte Beratungsmodule, die auf dem Rechnungswesen aufsetzen
Designe wiederkehrende, datengetriebene Module, die direkt am laufenden Rechnungswesen ansetzen und skalieren — Liquiditäts-Radar, Rating-Readiness-Check, Investitions-Case, Förder-Scan, Deckungsbeitragsanalyse.
Führe jedes Modul schrittweise ein: erst als Teaser ins bestehende Mandat integriert, dann als eigenständiges, abrechenbares Modul. Dein Maßstab: Aus Datenhoheit wird wiederkehrender Umsatz, der bei doppeltem Mandatsvolumen trägt, ohne doppelt so viel Beratungszeit pro Fall zu verbrauchen.
Decke die vier Felder inhaltlich ab — Steuerung und Controlling, Planung und Liquidität, Finanzierung und Rating, Strategie und Sonderthemen — und kaufe Spezialtiefe gezielt zu, wo ein Modul sie braucht, statt die Rolle zu verengen.
Fachliche Führung des Teams und eine Kultur, die Leistung sichtbar macht
Begleite und entwickle jüngere Teammitglieder fachlich — du gibst den Takt vor, reviewst ihre Analysen, gibst Orientierung und machst sie an echten Mandaten besser.
Baue das Team der wirtschaftlichen Beratung mit der Geschäftsführung schrittweise weiter aus — du wirkst im Hiring mit, von der fachlichen Einschätzung bis zur Conviction-Empfehlung.
Setze den Ton im Team: hierarchisch in der Entscheidung, flach in der Kommunikation, autonom in der Ausführung. Leistung wird bei uns gefeiert, nicht versteckt — wer gut ist, findet hier den Raum dafür, ohne politische Tarnung und ohne Konsens-Theater.
Was du nach 6 Monaten geliefert hast:
Du hast den bestehenden Mandantenkreis gesichtet und die erste Welle an Unternehmen identifiziert und angesprochen, bei denen die wirtschaftliche Beratung greift.
Du hast die ersten zwei bis drei Beratungsmodule definiert und bei ersten Mandanten als Teaser ins laufende Mandat integriert.
Du arbeitest mit den jüngeren Teammitgliedern eingespielt — sie liefern Analysen entlang deiner fachlichen Vorgabe, die ersten Mandantenergebnisse habt ihr gemeinsam vorgetragen.
Was du nach 12 Monaten geliefert hast:
Du hast mehrere Module in eigenständige, abrechenbare Angebote überführt und daraus eine wiederkehrende Umsatzlinie aufgebaut, die mehrere Mandanten zahlen — kein Pilotumsatz, sondern ein tragendes Angebot.
Du hast erste Controlling- oder Beratungsmandate, die zuvor extern liefen, ins Haus übernommen und stabil in Betrieb.
Du hast über Steuer, Recht und Digitalisierung hinweg mindestens zehn Mandanten in ein bereichsübergreifendes Angebot geführt.
Was du nach 24 Monaten geliefert hast:
Du hast ein tragfähiges Modul-Portfolio der wirtschaftlichen Beratung etabliert, das wiederkehrend abgerechnet wird und bei wachsendem Mandatsvolumen skaliert.
Du bist der fachliche Eskalations-Endpunkt für die wirtschaftliche Beratung und hast das Team über die ersten Mitglieder hinaus erweitert.
Du bist Kandidat für die nächste Senior-Manager-Position in der wirtschaftlichen Beratung.
Wohin sich die Stelle entwickelt:
Der nächste Schritt ist Senior Manager CFO Advisory (Management-Karriere) — das setzt allerdings ein eigenständig entwickeltes Beratungsfeld voraus, das wiederkehrend trägt, nicht nur zusätzliche Berufsjahre. Wir kennen keinen Automatismus „mehr Erfahrung gleich höhere Stufe". Über die Senior-Manager-Stufe öffnet sich der Director- und perspektivisch VP-Pfad entlang unseres Karriere-Frameworks.
Erfahrung & Track Record
Du hast betriebswirtschaftliche Tiefe aus erster Hand — aus dem Controlling oder CFO-Office eines Mittelständlers, aus Corporate Finance, aus dem Firmenkundengeschäft einer Bank oder aus der Unternehmens- bzw. Restrukturierungsberatung.
Du hast in mindestens einem der vier Felder echte Substanz: Steuerung und Controlling, Planung und Liquidität, Finanzierung und Rating oder Strategie und Sonderthemen — und kannst sie an konkreten Mandaten oder Fällen belegen.
Du hast wirtschaftlichen Sachverstand schon einmal direkt zum Unternehmer getragen — als Berater, Firmenkundenbetreuer oder Business Partner —, nicht nur als Zuarbeit hinter einer Schicht.
Ein abgeschlossenes wirtschaftswissenschaftliches Studium oder ein vergleichbarer Hintergrund ist die Grundlage. Ein Steuerberater-Examen ist ausdrücklich nicht erforderlich — diese Rolle ist betriebswirtschaftlich, nicht steuerlich.
Profile, die nicht in das obige Raster passen, aber substanzielle betriebswirtschaftliche Beratungsnähe zum Unternehmer mitbringen, sind ausdrücklich eingeladen — wir bewerten am Beitrag, nicht am Etikett. Konkret: ehemalige Gründer mit ausgeprägter Zahlenstärke; Förder- und Finanzierungsberater mit Lust auf das volle unternehmerische Bild; Sanierungs- und Restrukturierungsberater, die näher und dauerhafter ans Mandat wollen. Die oben ausgewiesene Range gilt für das Primärprofil. Wer einen anderen Hintergrund mitbringt, startet zu einem anderen Marktpreis und konvergiert nach zwölf Monaten bewährter Leistung auf das Rollen-Niveau — die Logik dahinter steht in unseren Vergütungsgrundsätzen.
Skills & Arbeitsweise
Du liest ein Unternehmen aus seinen Zahlen — BWA, Kennzahlen, Liquidität, Deckungsbeitrag — und übersetzt das in eine unternehmerische Handlungslinie, die ein Inhaber versteht und mitgeht.
Du beherrschst die Mechanik von Planung und Finanzierung: integrierte Mehrjahresplanung, Szenarien, Investitionsrechnung, Working-Capital-Hebel, Rating-Logik gegenüber Banken.
Du denkst in Produkten, nicht in Einzelaufträgen — du kannst eine wiederkehrende Beratungsleistung so zuschneiden, dass sie auf dem Rechnungswesen aufsetzt, skaliert und abrechenbar wird.
Du arbeitest mit KI als selbstverständlichem Werkzeug — für die Analyse von Finanzdaten, das Aufsetzen von Planungs- und Reporting-Logiken, Recherche und Drafting. Repetitive Auswertungen sind dir ein Reiz zur Automatisierung, kein Schicksal.
Mindset & Persönlichkeit
Du bist Beziehungsmensch und Zahlenmensch in einer Person — du gewinnst das Vertrauen eines Unternehmers und unterlegst es mit belastbarer Analyse.
Du bringst die Demut mit, von Praktikern zu lernen. Der Unternehmer mit dreißig Jahren am Markt und die Steuerberaterin mit langjähriger Mandatskenntnis wissen Dinge über das Geschäft, die in keinem Modell stehen — du baust darauf auf, statt darüber hinweg.
Du siehst im Wandel der Branche eine Chance, nicht eine Bedrohung, und hast Lust, eine Beratung zu bauen, die es so noch nicht gibt.
Du hast den Anspruch, in allem, was du ablieferst, den höchsten Standard zu setzen — nicht weil jemand es kontrolliert, sondern weil Mittelmaß dich persönlich stört.
